Budownictwo wczoraj i dziś – wywiad z Waldemarem Ziają z firmy COOP Poland

Od kiedy firma COOP Poland działa na polskim rynku? W jaki sposób powstała? Kto zrealizował ten pomysł?

Historia Spółki sięga 2015 roku. Ja i moi wspólnicy od zawsze byliśmy związani z rynkiem hotelarskim i gastronomicznym. Początkowo każdy z nas edukował się oraz prowadził jednoosobową działalność, chyba najbardziej powszechną formę prowadzenia firmy w Polsce. Następnie, ze wspólnikiem Piotrem Meiselem, założyliśmy spółkę 5ID z siedzibą w Katowicach, zajmującą się szkoleniami na rzecz sektora HORECA oraz doradztwem branżowym dla hotelarzy. Kolejnym etapem rozwoju było przekształcenie jej w podmiot non-profit, co wiązało się ze zmianą nazwy COOP.

Jak wyglądały początki Państwa działalności? Z jakimi problemami musieliście się zmierzyć?

Początki były trudne. Mieliśmy mało zleceń, a biuro znajdowało się na poddaszu nad kliniką weterynarii, na obrzeżach miasta. Niemniej drzemała w nas motywacja i chęć działania, a nasze zaangażowanie szybko doprowadziło do zapełnienia kalendarza oraz przekonania kolejnych inwestorów do współpracy.

Rynek hotelarski jest dosyć zmienny i nieprzwidywalny. Relatywnie szybko przemijające trendy, wiele nowych inwestycji w rozproszonych destynacjach, niechęć do płacenia za usługi doradcze – to zawsze były elementy z którymi musieliśmy się mierzyć, przy praktycznie każdym zleceniu. Z drugiej strony to właśnie esencja pracy w tej branży. Dzięki niej każdy dzień jest inny i na koniec można odnieść sukces, doprowadzając niemalże niemożliwe do finiszu. To naprawdę daje poczucie spełnienia zawodowego, przynajmniej takim zapaleńcom jak ja.

Jakie usługi oferowaliście na początku?

Pierwotnie spółka miała pełnić wyłącznie funkcję podmiotu o charakterze szkoleniowo-doradczym. Niemniej z czasem dochodziły obszary projektowania, handlu wyposażeniem, pośrednictwa w obrocie nieruchomościami hotelowymi czy ostatecznie przygotowania i koordynacji całych inwestycji. Zakres świadczonych usług rósł dość organicznie i chyba był wypadkową naszej potrzeby nieustającego rozwoju oraz możliwością rozwiązywania faktycznych problemów, jakie napotykali na swej drodze nasi inwestorzy.

Jak Wasza oferta wygląda obecnie?

Obecnie, po kilku latach owocnej pracy w dość wąskim sektorze domów mobilnych i modułowych, na takich rynkach jak polski, chorwacki i włoski, zawężamy nasze portfolio. Będziemy dążyli do specjalizacji w dwóch obszarach.

Pierwszym, nadal będą szkolenia branżowe dla pracowników sektora turystycznego, z naciskiem na hotelarstwo i gastronomię. Tu rozwijamy się bardzo mocno w tematach związanych z kuchnią śródziemnomorską i azjatycką, a także w zakresie barman-barista. Szkolimy również w serwisie kelnerskim i sommelierskim. Co ważne, każde szkolenie kończy się nadaniem kwalifikacji i odpowiednim poziomem egzaminu zgodnym z wymaganiami ZSK. Obecnie wiele regionów w Polsce dysponuje środkami UE na takie właśnie szkolenia. Działając jako podmiot non-profit pomagamy zarówno osobom fizycznym, jak i przedsiębiorcom w zdobywaniu wiedzy oraz jej efektywnym przekładaniu na wzrost kwalifikacji pracowników.

Drugim najważniejszym dla nas w najbliższych latach obszarem działalności są domy mobilne. W mojej ocenie to dzisiaj jedna z najlepszych opcji dla inwestorów liczących na relatywnie szybki zwrot poniesionych nakładów finansowych, przy zachowaniu funkcji i komfortu obiektu pobytowego. Zarówno budownictwo modułowe, jak i obiekty w wersji mobilnej, przeżywają w Polsce ponowny rozkwit. Powoli wzrasta świadomość konsumentów oraz inwestorów, że dzisiaj obiekt kempingowy to nie polana w środku lasu, z drewnianą latryną i kręgiem na ognisko. To pełnoprawne resorty wypoczynkowe, których zakresu usług nie powstydziłby się niejeden pięciogwiazdkowy hotel. Stanowią też rodzaj wypoczynku i hotelarstwa, który chciałbym promować pośród gości i edukować w nim naszych rodzimych inwestorów.

Analiza w inwestycjach to klucz do sukcesu?

Zdecydowanie, obszarem niepoliczonym nie można efektywnie zarządzać, a ciężko w ogóle mówić wtedy o zarządzaniu czymkolwiek. Jestem zwolennikiem dobrego przygotowania do inwestycji, ponieważ ryzyka są i zawsze będą. Gdyby nie one, nie bylibyśmy potrzebni jako doradcy. Lubię obiekty z „tym czymś”, co je wyróżnia, jednak wyjątkowość łatwo przyćmić, skopiować, ponieważ rynek szybko zasypuje nisze, więc świadomość parametrów dobrze policzonego biznesu zawsze powinna towarzyszyć inwestorowi i jego doradcom. Od dnia, w którym w ich głowach zrodziła się idea, po dzień, kiedy szczęśliwie dokonają sukcesji swojego dzieła następcom. Niestety mamy wiele rodzimych przykładów obiektów, gdzie idea była wspaniała, lecz zabrakło osoby, która je skalkuluje, przeanalizuje i wyważy. Reasumując, analiza nie tyle powinna zaistnieć, lecz winna być nieodzownym elementem każdego procesu inwestycyjnego, który ma odnieść sukces.

Jesteście Przedsiębiorstwem Społecznym działającym jako Spółka z o.o. not for profit. Możecie powiedzieć o tym coś więcej?

Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością not for profit, potocznie nazywane „non-profit”, pod względem technicznym nie różnią się za bardzo od fundacji czy stowarzyszeń, ale nie są jeszcze zbyt popularne w naszym kraju. Jako typowi przedstawiciele trzeciego sektora, o których mówi ustawa o pożytku publicznym, mamy jasno określone zadanie, którym jest dbanie o wykonanie celu społecznego i tworzenie nowoczesnego społeczeństwa działającego solidarnie. Oczywiście, nasz podmiot ma na celu generowanie przychodu. Jest zarejestrowany jako pełnoprawna spółka z o.o., czyli działa na podstawie kodeksu spółek handlowych, ale musi spełnić dodatkowe warunki (nie może działać w celu osiągnięcia zysku, przeznacza całość dochodu na realizację celów społecznych oraz nie przeznacza zysku do podziału pomiędzy swoich udziałowców, akcjonariuszy i pracowników). Wspomniane kwestie regulują odpowiednie zapisy oraz przepisy, którym obligatoryjnie podlegamy.

W jakim położeniu jest obecnie branża hotelarska? To dobry moment na inwestycję?

Jak pokazuje historia „najlepszy moment na inwestycję jest dziś”. Możemy oddawać się nieskończonym analizom przeszłych indeksów i wyników, jednak powinny być one dla nas podstawą do ważenia ryzyka, a nie oceny działania inwestycyjnego w ogóle. Czas na inwestycje jest zawsze. To bardziej kwestia doboru instrumentów, a branża hotelarska jest w Polsce jeszcze tak chłonnym obszarem, że każdy inwestor znajdzie dla siebie projekt o odpowiednim poziomie ryzyka, jak i zwrotu z inwestycji.

Inwestycje w jakiego rodzaju obiekty są obecnie najbardziej popularne? Z czego to wynika?

Okres pandemii zmienił wiele w świadomości wszystkich. Inwestorzy troszkę mniej zaczęli przywiązywać wagę do wielkich obiektów o zwartej strukturze, nadszedł renesans projektów o strukturze rozproszonej. To według mnie bardzo doby kierunek i rynek chyba tak obecnie czyta ten trend, patrząc na wskaźniki inwestycji w tego typu przedsięwzięcia. Za budownictwem modułowym i mobilnym zdecydowanie przemawiają jeszcze pragmatyczne elementy, takie jak czas realizacji i procent zwrotu z zainwestowanego kapitału, zatem to może być odpowiedź na zadane pytanie – z czego wynika ten kierunek inwestycji. Ważąc ryzyka, inwestycja w obiekt modułowy będzie miała najlepszą relację ceny do czasu i jakości wykonania.

Patrząc z perspektywy czasu. Co pozwoliło Państwa firmie osiągnąć sukces?

Pytanie, co jest wyznacznikiem sukcesu dla każdego z nas? Dla mnie sukces firmy to zaufanie naszych inwestorów, powracający klienci oraz świadomość, że pracując dla siebie robimy coś dobrego i potrafimy skutecznie rozwiązywać problemy innych. Myślę, że zaangażowanie, umiejętność słuchania czy dbałość o detale realizacji to elementy, które na pewno wpływają na to, w jaki sposób jesteśmy postrzeganiu na rynku przez inwestorów bądź uczestników szkoleń, którzy do nas wracają z kolejnymi wyzwaniami i pomysłami.

Jakie mają Państwo plany na najbliższą przyszłość, a gdzie i jak widzicie się długoterminowo?

To zawsze trudny wybór dla przedsiębiorcy, czy iść w stronę rozwijania struktur, otwierania kolejnych filii, budowania coraz większego i samodzielnego zespołu, czy też poprzestać na pewnym poziomie i utrzymywać jakość serwisu? Chciałbym, aby w przyszłości nasze struktury i działające w nich zespoły były możliwie najlepsze. Mając to na uwadze, mój plan na najbliższą przyszłość, to działać tak, aby zapewnić naszej strukturze możliwość rozwoju, równolegle edukując społeczeństwo i wspierając inwestorów, którzy podjęli trud oraz ryzyko działania w naszej branży.